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Jul
10

Las librerías lo pueden (casi)todo III

Con la mirada puesta en la transición

¿Hay mucho debate (International Bookselleres Federation, Bruselas, 18/6/2010) y pocas nueces? Es así y es razonable que así estén las cosas. Hay opiniones muy serias y respetables. ¿Quién puede decir cuáles pertenecen a esa categoría?

Hay algunas que es mejor tener en cuenta. Por ejemplo, lo que dicen directivos muy especializados como Ecequiel Leder Kremer, articulistas y pensadores como José Antonio Vázquez u observadores mas lejanos, sistémicos y disruptivos como Carl Shirky.  

El tiempo avanza y el problema para las librerías no cambió demasiado. Al menos es así hasta el momento, aunque Google esté trabajando para que cambie. El “mágico truco” está en sostener la presencia de locales (contacto, proximidad, servicios) asegurando la rentabilidad del negocio mientras los ingresos de la cadena digital crecen y equilibran o mejoran el balance, si pueden. Es que la inversión que debe hacerse en recursos, logística, tecnología, no es para todos, no al menos si no hay ayudas concretas de parte del Estado, un Estado que puede ver en las librerías un eslabón ineluctable que completa la oferta cultural local, anclada en la realidad de las personas.

La integración de tecnologías requiere una inversión que la amplia mayoría no pueden realizar. El catálogo de ebooks no encuentra suficientes proveedores que lo abastezcan con novedades. La logística informática para desarrollar una plataforma de e-commerce puede no ser tan problemática, como sí lo es el delivery físico. El transporte y la entrega de libros impresos requiere una cadena fluida, territorialmente bien implantada, de costos asequibles, que permita cumplir rigurosamente los plazos. Una plataforma concebida como un centro de ocio y entretenimiento, atractiva de forma que sus clientes vuelvan con placer. Ese diseño y ese concepto son caros en estrategias. Son difíciles de sostener los servicios a brindar. Y, sobre todo,  el cambio es culturalmente incómodo y duro de aceptar.

Todo eso no será factible para todos, pero puede serlo para muchos, lo será para algunos. Tal vez, vamos camino a una resegmentación. Sin ánimo de simplificación, con algo de desorden imaginativo y con serias intenciones de provocación (disculpas anticipadas), propongo una imagen de lo que podría ser el ordenamiento de la cadena de distribución física válida para LATAM, a partir de la incursión digital:

i)                    Las grandes cadenas, cada vez menos especializadas (ver el caso de Saraiva en Brasil), cada vez más fusionadas en redes regionales, con decenas o centenas de sucursales, una marca de gran cobertura off line. La cadena digital se integra en una estrategia mayor, un portal de gran retailer, reconfortado por el lugar que ocupa entre Amazon y WallMart. Un megastore, sin sofisticación, masivo, carrito de compra genérico que puede llenarse con los “puntos” que me dio el ticket de ayer que había pagado con el millage acumulado de antes de ayer. El vínculo es de naturaleza “supermercadista”, donde todos los jugadores aceptan las reglas del juego que se proponen.

ii)                   Las cadenas de segundo orden, con algunas sucursales, presencia en los grandes malls y centros comerciales urbanos a cielo abierto, donde las cadenas (no tan) especializadas (i) ya no entran por la competencia con los grandes retailers generalistas. Más capilares. Cadenas de librerías sustentadas en una combinación rara de centro cultural, espacio infantil escenográficamente tematizado y, hasta, ¿por qué no?, una sala de usos múltiples, y alguna presencia de dispositivos de print-on-demand (POD) que permiten dar satisfacción a casi todos los clientes cuidando el metro cuadrado de superficie. Sensibles a explorar y desarrollarse entre las nuevas prácticas sociales, hasta podrían incorporar el “intercambio de libros” entre lectores “miembros del club”. La cadena digital es tan integrada como en la categoría anterior, con más dosis de “digital” en el local, para consumo o bajada in situ. El print-on-demand puede ser manipulado por el usuario, selfmedia, delivery personalizado. La experiencia de usuario está más en el centro de su oferta. La inmersión, el paseo, la compra, todo junto. El delivery digital es central en la plataforma de e-commerce. El catálogo de ebooks es amplio, organizado y fundado en un algoritmo de selling up de alta performance. Capaces de desarrollar comunidades virtuales entorno a un autor y, sobre todo, de promover la comunicación entre fans porque tienen volumen suficiente de contactos y contenido para intervenir. Las promociones y el marketing reinan en su web. El SEO (posicionamiento en los buscadores) y el SEM (publicidad contextualizada) son sus principales fortalezas. El sitio se cruza con facilidad con los sitios de las editoriales.

iii)                 Las librerías de proximidad, con capacidad de personalización en el trato y recomendación de consumo, con ninguna o muy pocas sucursales, ambientadas incómodamente como “a la antigua”, breves a recorrer, rápidas porque siempre próximas, localizadas en el entorno de establecimientos de alta intensidad cultural, no en barrios alternativos, sí a mitad de camino entre el chic y el bohemio. Lo digital es lo comunitario, el librero gestiona su(s) comunidad(es) de adeptos. La web no existe sino como catálogo comentado, enriquecido por los tiempos de ocio del librero y de sus fans. No hay POD, ni consolas de videojuegos, ni otra experiencia que la lectura furtiva hiperbreve, previa a la decisión de compra, y un escaso diálogo. ¡Qué parecido a lo que es hoy la realidad de varias de nuestras librerías preferidas!   

iv)                 Librerías de nicho, temáticas, personalizadas al gusto del librero, asociadas con facilidad a una serie o colección o editorial, o una editorial-librería, ambivalencia que supone un juego sutil con los clientes-lectores, consumidores-prosumidores. La web es una plataforma de publicación digital, ideal para el usuario que desea tener su ebook, entre álbum de fotos, videos y bitácora. Un poco autoedición, editorial digital de autores. La web son los servicios de valor agregado, las historias alrededor de las historias creadas por sus fans, una versión de wattpad, las fotos del making off, la relación con el autor, “el” editor. El nicho que tiene representación en los medios sociales, es comunidad y causa en Facebook, es grupo de profesionales en LinkedIn para los libros de negocios, es capacitación en el sitio de una universidad centrada en los posgrados a distancia. La web es un blog, un catálogo de autores.

No puede concebirse una cadena de valor del libro sin librerías. Todas, incluso las más pequeñas, se integrarán de algún modo a la cadena digital. De los aciertos en las modalidades y plazos elegidos dependerá su éxito. Las formas de esa integración serán cada vez más compartidas, dialogadas. No hay agente social que intervenga en la cadena del libro que pueda diseñar un futuro aislado. La cadena está bien integrada y, con las variantes que el tiempo indicará, evolucionará hacia una vida más digital.

En el contexto actual, no adoptar un paradigma de transición apropiado, pensado para cada organización y profesional en particular, es demasiado riesgoso frente a las nuevas prácticas de consumo de contenidos.



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